Об этом и многом другом корреспонденту «БелГазеты» рассказал на международной Неделе предпринимательства Оливер КЕМПКЕНС.
Послужной список инноватора и консультанта по дизайн-мышлению Кемпкенса обширен: он руководит специализированной компанией Adapt Or Die и является экспертом по design thinking strategy, инновационному менеджменту и образованию в SAP - одной из крупнейших мировых корпораций, производящих ПО для бизнеса. В списке предыдущих достижений Оливера значатся должности директора и co-founder'а, вице-президента по направлению стратегического дизайна в Cocaine Creative Technologies, руководителя отдела инноваций в Francotyp-Postalia, гендиректора и сооснователя Kempkens.me, K7PLUS, тренера по защите данных в PremiereAG, консультанта в Blossey&Partner и еще много всего всякого. Короче, резюме нашего собеседника свидетельствует о том, что его профессиональный опыт богат, разнообразен и, конечно же, полон инноваций.
Adapt Or Die - призыв приспособиться или умереть в названии компании Кемпкенса подчеркивает: без инноваций сегодня никак. Компания занимается вопросами, касающимися дизайн-мышления, понятия для Беларуси нового и малопонятного, как, собственно, и профессия Оливера - инноватор.
Сам Кемпкенс описывает свою работу как организацию и пристальную слежку за всем процессом, от создания до внедрения инновации: «Сначала ты приходишь к людям и должен объяснить им, что значит инновация и как можно прийти к ней с помощью дизайн-мышления. Потом тебе необходимо активизировать группу, мотивировать ее на действие. И, наконец, распространить эту идею на всю компанию и закрепить ее там».
Первый этап может занимать один день. Второй - месяц. Последний - несколько лет. Например, компания Procter&Gamble стала одной из первых, кто начал внедрять у себя дизайн-мышление, и этот процесс занял у нее... целых 17 лет. Конечно, P&G - гигантская корпорация, перестраивать такую можно и более полутора десятилетий. Но сам Оливер минимальным сроком полного перехода от старой стратегии к новой называет один год.
«Деятельность инноватора может включать как создание самого продукта, так и распространение его впоследствии, - поясняет Кемпкенс. - Это не так просто, как продавать яблоки: продал одно, второе, третье... Моя работа куда сложнее, ведь инновация - это не только процесс, но и исследования, развитие...» И скромно добавляет: Томас Эдисон считается великим не потому, что был технически изобретателен и суперкомпетентен, а потому что умел становиться на разные точки зрения, оставаться открытым для нового, организовывать совершенно непохожих людей на общее дело.
Оливер признается, что еще никому не удавалось кратко и абсолютно точно сформулировать, что означает «дизайн-мышление». Кемпкенс описывает его как особый образ мышления, подразумевающий три ключевые составляющие: разные люди, разное понимание рабочей среды и поддерживающий, мотивирующий процесс: «Нужно собрать вместе людей, которые на самом деле горят тем, чтобы что-то сделать, хотят выйти за границы привычного... Людей, у которых есть мотивация работать сколько угодно часов подряд. Это должна быть команда, готовая к неопределенности, готовая проходить сквозь нее».
Инновационная группа должна, по словам Оливера, быть сформирована руководством из наиболее эффективных сотрудников компании, «а не просто из тех, у кого сейчас есть свободное время». По статистике, команда из 5 человек на 42% эффективнее остальных, более крупных или мелких. В группе должны присутствовать специалисты из разных областей - Оливер несколько раз делает акцент на том, что многие компании привыкли решать проблему по старинке: линейно и однородной массой, пытаясь осилить трудность количеством лбов. Это в корне неверный путь, потому что сегодня любая проблема должна решаться в комплексе: «Велосипедный бум в европейских городах, глобализация, урбанизм, развитие альтернативных видов энергии, возможность оплачивать все счета за две секунды со своего мобильного, социальные медиа - если компания игнорирует мегатренды современности, выпуская свой продукт, она не может называть себя инновационной».
Сопереживание, интегративное мышление, эксперименты, сотрудничество, оптимизм и креативное рабочее пространство, способствующее созданию новых идей, - вот то, о чем должны помнить топ-менеджеры, мечтающие об инновационности. Минские слушатели Кемпкенса, услыхав все это, почему-то принялись повторять знакомые им термины «тимбилдинг» и «коучинг», но Оливер их сразу поправил: «Дизайн-мышление - куда более широкий и глубокий процесс». Руководство компании должно искать новые пути стимулирования работы персонала. Основное правило, вокруг которого вертится вся эта схема, гласит: в центре внимания должен находиться человек.
На вопрос, как отечественным компаниям перестраиваться по этому плану, Оливер советует: «Если не получается успевать за своим рынком, есть два пути развития: ты можешь приказать своей команде делать то-то и то-то силой - либо предложить им качественную мотивацию. В любом случае все изменения должны идти сверху. Невозможно изменить команду, пока не изменятся подходы руководства».
В Европе, по словам Оливера, его услуги пользуются популярностью, потому что там существует много проблем. Инновационные процессы часто тормозит стремление топ-менеджеров как можно быстрее увеличить прибыль и, как следствие, зацикленность на определенных моментах и методах управления. Обычно привыкшим к некоей схеме управленцам не хватает духу для оценки, внедрения и поддержания новой бизнес-модели.
В качестве примера нечувствительной к инновациям страны Кемпкенс приводит Германию: там трудятся прекрасные инженеры, сильной стороной которых является феноменальная исполнительность, но, чтобы придумать что-то изящное, новое и действительно успешное, одной исполнительности недостаточно - нужны гибкость, возможность и умение рисковать, освобождаться от рамок.
Призывая предпринимателей к инновациям, Оливер цитирует американского архитектора Фрэнка Ллойда Райта: «Вы можете исправить ошибку сейчас, во время разработки, с ластиком в руке, в обратном случае вы будете исправлять ее позже кувалдой».